O SUCESSO DE PROJETOS ALINHADO COM A GOVERNANÇA COM USO DO PMO ESTRATEGICO

Antonio José da Rosa

Módulo Security Solutions

Líder do PMO – antonio.rosa@modulo.com

Luiz Pereira Nunes Junior

 Rethink Management & Innovation

Partner

luiz.pereira@rethinkminnovation.com

Resumo

Introdução

O Project Management Office (PMO) ou Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) surge da necessidade de se criar nas organizações uma unidade organizacional que concentrasse e integrasse as informações com o propósito de orientar, controlar e padronizar a execução de projetos, além de assessorar a alta administração para tomada de decisão, a fim de garantir o sucesso nos projetos e consequentemente o atingimento dos objetivos organizacionais.

O sucesso de um projeto não está restrito ao “iron triangule” (custo, prazo e qualidade), mas inclui também o atingimento dos objetivos estratégios da organização e a efetividade (impacto positivo e esperado nas atividades) para os interessados no projeto.

A governança de projetos está inserida na governança corporativa e é a partir desta relação que surge o alinhamento estratégico dos projetos com os objetivos organizacionais. Neste contexto o PMO é o elo de ligação da governança com a gestão dos projetos, e por isso ele atua nos dois ambientes.

A adoção de uma postura estratégica do PMO na gestão dos projetos e não apenas restrita à dimensão tática é o que promove a visão mais abrangente e multifcetada de sucesso nos projetos.

Neste sentido, a visão integrada de governança, risco e compliance (GRC) permite que os gerentes realizem os objetivos organizacionais ao gerenciar riscos e garantir que as operações permaneçam em conformidade com as políticas, leis e regulamentos corporativos. Isso contribui e aumenta a probabilidade de sucesso dos projetos e consequentemente da organização

As organizações estão constantemente envolvidas em empreendimentos temporários para entrega de algum produto ou serviço específico. Encará-los como projeto tem sido uma forma de garantir que obtenham sucesso. Ocorre que esses projetos normalmente não estão isolados, mas sim inseridos dentro de uma estrutura de governança corporativa onde são definidos os objetivos e a estratégia organizacional.

O propósito deste trabalho foi investigar por meio de pesquisa bibliográfica como a governança do PMO pode contribuir no sucesso dos projetos e consequentemente no atingimento dos objetivos organizacionais.

Para tanto, discorreu-se inicialmente sobre o surgimento e o papel dos PMO. Posteriormente construiu-se a definição de sucesso em projetos e governança, a fim de que servissem de base para a discussão sobre a relação entre esses dois conceitos. Ao longo dessa construção abordou-se a relação entre Governança, Risco e Compliance e a relação entre Governança Corporativa e de Projetos. Por fim discutiu-se o posicionamento estratégico do PMO e a governança de projetos como elementos relevantes para o alcance do sucesso em projetos.

O surgimento e papel dos PMO/EGP

Sob uma perspectiva histórica, a decisão de se adotar, por parte das organizações, um processo estruturado para se realizar empreendimentos, visando a entrega de um produto ou serviço em um determinado período de tempo está relacionado com a necessidade de se aumentar a probabilidade de sucesso do mesmo. Um empreendimento com essas características passa então a ser denominado e tratado como um “Projeto”.

Fruto disso, vários conceitos, modelos, processos e técnicas vêm sendo desenvolvidos para contribuir e garantir o sucesso dos projetos. Ocorre que as organizações normalmente desenvolvem ao mesmo tempo diversos projetos – externos ou internos –consolidados na forma de projetos isolados, programas ou portfólios. Esses são liderados por gerentes de projetos (GP) que os conduzem de acordo com o seu entendimento de boas práticas.

As diversas entidades existentes com foco em gerenciamento de projetos, como por exemplo, o Project Management Institute (PMI), buscam consolidar, discutir e disseminar as boas práticas, a fim de prover aos GP além de uma linguagem comum, uma base de conhecimento compartilhada que contribua para o atingimento do sucesso nos projetos. O PMI realiza isso por meio de um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK).

Todavia, essas boas práticas normalmente se restringem a divulgar “o que fazer” e não o “Como fazer”. Com isso, a despeito dos GP terem a sua disposição um arcabouço conceitual com o conhecimento compartilhado de boas práticas, cada um poderia conduzir os projetos da forma que melhor lhe conviesse.

A resposta das organizações a essa situação foi a criação de Metodologias Customizadas – baseadas nas boas práticas – que definem o “Como fazer “ um processo de gerenciamento de projetos, com definições claras sobre os passos a serem seguidos o os artefatos a serem gerados como resultado de cada um deles. Entretanto, os projetos continuavam a apresentar um nível de insucesso acima do desejável, assim como a dificuldade de integração e/ou interação entre projetos das empresas, em portfólios e programas.

Segundo Klakegg, et al₁ o insucesso de um projeto não significa apenas a não obtenção da eficiência operacional no chamado “triangulo de ferro” (“iron triangle”), isto é, dentro do cronograma, custo e qualidade previstos. Mas também o não atingimento de algo mais completo e multifacetado que é a efetividade dos benefícios inicialmente planejados, tanto para o cliente quanto para a empresa – “doing the project right” and “doing the right project”.

Surge então a necessidade de se criar nas organizações uma unidade organizacional que concentrasse e integrasse as informações com o propósito de orientar, controlar e padronizar a execução de projetos, além de assessorar a alta administração para tomada de decisão – o Project Management Office (PMO) ou Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP).

O papel do PMO/EGP

De acordo com o PMI₂, ”um escritório de gerenciamento de projetos (EGP) ou PMO é uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas.

As responsabilidades de um EGP podem variar, desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos até o gerenciamento direto de um ou mais projetos. O escritório de gerenciamento de projetos pode ter responsabilidade por toda a organização, desempenhando um papel no apoio ao alinhamento estratégico e gerar valor organizacional.

A forma, função e estrutura específicas de um EGP dependem das necessidades da organização que ele apoia. Ainda segundo o PMI a principal função de um EGP é apoiar os gerentes de projetos de diversas formas que podem incluir, mas não está limitada a:

– Gerenciar recursos compartilhados em todos os projetos administrados pelo EGP;

– Identificar e desenvolver metodologia, práticas recomendadas e padrões de gerenciamento de projetos;

– Orientar, aconselhar, treinar e supervisionar;

– Monitoramento da conformidade com os padrões, políticas, procedimentos e modelos de gerenciamento de projetos por meio de auditorias;

– Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, modelos e outros documentos compartilhados do projeto (ativos de processos organizacionais); e

– Coordenar as comunicações entre projetos. ”

Segundo Xavier₃ é “fundamental entender o PMO como um prestador de serviços, sendo importante que ele agregue valor para o negócio e não seja tratado somente como um instrumento de relato de desempenho (“dedo duro”) dos projetos. A visão deve ser mais de um facilitador do que de um auditor, de forma a não criar uma rejeição ao seu trabalho.  

Ele ressalta ainda que geralmente, a motivação inicial para se implantar um PMO surge da necessidade de prover aos dirigentes uma maior visibilidade acerca dos projetos que compõem a carteira da empresa, assim como para aumentar a eficiência e eficácia da gestão.“ Nas seções subsequentes se discorrerá sobre o efeito da governança do PMO no sucesso dos projetos.

O Sucesso em projetos

Toda a evolução que vem sendo observada nos conceitos, modelos, processos e técnicas para gerenciamento de projetos visa – na sua essência – contribuir para o aumento na probabilidade de sucesso nos empreendimentos assumidos pelas organizações com elas mesmas (projetos internos) ou com clientes, parceiros e fornecedores (projetos externos). Fruto disso, antes de se iniciar a discussão proposta faz-se mister definir o que se entende por sucesso em projeto.

No passado várias entidades levavam em conta apenas custo (curva S) x prazo x qualidade como sucesso de um projeto, o “iron trangule” de Klakegg, et al. Com o passar do tempo resultados demonstraram que há outras questões que precisam ser levadas em consideração além das intrínsecas ao projeto, isto é, os objetivos estratégicos da organização e o atendimento das expectativas do demandante do serviço ou produtos.

Quando se observa o resultado no projeto sob a ótica do demandante e o impacto nas suas atividades remete-se aos conceitos de eficácia, eficiência e efetividade.

Para a dimensão de resultados, a eficiência caracteriza-se como a relação entre os produtos gerados (outputs) e os insumos empregados (inputs) na busca por melhor desempenho dos processos, atividades e projetos com relação ao custo envolvido e ao tempo destinado.

A eficácia é compreendida como a quantidade e a qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário (beneficiário direto dos produtos e serviços da organização), sendo envolvida pelos critérios de excelência e influenciada pela eficiência da organização. A efetividade caracteriza-se pelos impactos gerados por produtos, processos ou projetos.

Segundo Motta₄, avaliar a eficiência é saber o que aconteceu, a eficácia como aconteceu e, a efetividade, que diferença fez em termos de impacto. Cabe ressaltar que a efetividade está relacionada com o atingimento das expectativas dos interessados no projeto, sobretudo pelo impacto do resultado nas suas atividades.

Figura1: Eficiência x Eficácia x Efetividade

Fonte: Adaptado de Martins, Marini (2010)

Por outro lado, quando falamos sob a ótica da organização, esperamos que os projetos contribuam para atingir os seus objetivos estratégicos.  Todavia, o atingimento dos seus objetivos está cercado de incertezas, ameaças e oportunidades, influenciado por fatores internos e externos que tornam incerto se e quando ela os alcançará. O efeito que essa incerteza tem sobre os objetivos da organização é chamado de “risco”.

A Gestão do Risco efetuada por meio de uma abordagem sistemática contribui para o alcance dos resultados esperados com eficiência e na tomada de decisão de forma estruturada. Todas as atividades de uma organização envolvem riscos, sendo parte integrante da tomada de decisão.

Apesar da metodologia de Gestão de Riscos estar disponível a qualquer empresa, há bastante diferenciação entre elas quando de sua aplicação, justamente por serem influenciadas pela cultura interna e maturidade, assim como pelas características de cada empresa, negócios e percepções diferentes. A atitude das organizações em relação aos riscos pode ser influenciada por um número de fatores, que são classificados de forma ampla em três tópicos, segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT)6 :

Qual o apetite de risco (Disposição e expectativa) de uma organização?

Qual a sua tolerância a riscos, ou seja, quanto ela suporta?

Qual o limite de riscos (medida)?

O primeiro tópico diz respeito ao apetite de risco. Refere-se ao nível de riscos, que de forma ampla, uma organização dispõe-se a aceitar na busca de valor (recompensa).    O apetite de risco reflete na filosofia de gestão de riscos e, por sua vez, influencia a cultura e o estilo de operação.

O apetite de risco é considerado no estabelecimento da estratégia. Diferentes estratégias exporão a organização a diferentes níveis de riscos. O gerenciamento de riscos ajuda a administração a optar pela solução que seja consistente com o apetite a risco. As organizações consideram o apetite a risco de forma qualitativa, classificando-o em categorias como elevado, moderado ou baixo, ou adotam, ainda, uma abordagem quantitativa, que reflete e equilibra as metas de crescimento e retorno aos riscos.

O segundo tópico diz respeito à tolerância a riscos, ou seja, “o risco que uma organização suporta e tolera”.  As tolerâncias aos riscos podem ser mensuradas e, frequentemente, com as mesmas unidades de medida aplicadas às metas dos objetivos associados. Ao definir a tolerância a risco, a administração considera a importância relativa dos objetivos associados e alinha o seu conjunto ao apetite a risco.

O terceiro tópico diz respeito a “limite de riscos ”, que se refere às medidas ao longo do nível de incerteza ou nível de impacto no qual uma parte interessada pode ter um interesse específico. A organização aceitará o risco abaixo daquele limite.

Baseado nestes três tópicos, podemos dizer que o apetite do risco deve estar equilibrado à tolerância do risco. Significa ainda dizer que é um grande problema uma empresa ter grande apetite ao risco e por outro lado não ter tolerância/disposição necessária apara suportar a condição.

Nestes três tópicos encontra-se o verdadeiro desafio das empresas para obter sucesso e resultados nos negócios, operacionalizados de forma diferentes pela questão cultural e pela Gestão de Riscos.

A questão cultural pode aumentar ou restringir as opções principalmente relacionadas aos riscos. Por esta razão, dizemos que o risco é feito sob medida, alinhado ao contexto interno e externo da organização.

Organizações mais modernas integram o Risco a Governança, e Conformidade (GRC) em um único gerenciamento integrado, como mostra a Figura 2. Como resultado, os gerentes podem realizar os objetivos organizacionais ao gerenciar riscos e garantir que as operações permaneçam em conformidade com as políticas, leis e regulamentos corporativos.

Este tipo de solução interconecta todos os principais elementos GRC – riscos, controles, políticas, leis / regulamentos, eventos de perda, KRIs (Key Result Indicator), KPIs (Key Performance Indicator), problemas, avaliações, planos de ação e auditorias.Isso permite que as empresas visualizem facilmente como cada elemento GRC afeta outros elementos. Este tipo de abordagem elimina muitos obstáculos para implementar soluções e melhorar o valor do GRC para toda a empresa.

Figura 2: Gerenciamento de Governança, Risco e Compliance.

Fonte: Autor (2018)

No contexto deste artigo e para efeito nas discussões posteriores considerar-se-á que um projeto terá obtido sucesso se ele cumpre não só os seus objetivos básicos relacionados ao custo, prazo e qualidade, mas também se atende às expectativas das partes interessadas (efetividade) e aos objetivos estratégicos da organização.

Na próxima seção será abordado o conceito de governança como base para discutir a sua influência no sucesso dos projetos, considerando a definição citada acima.

Governança

            Segundo o dicionário Aurélio, o sinônimo de governança é governo, que por sua vez significa exercer o governo de, dirigir com o leme ou imperar em dirigir-se, dirigir os seus negócios, fazer bons interesses, proceder, regular-se. Enfim, governar é conduzir.

Todavia, para discorrermos sobre a governança do PMO é importante considerar que ela está inserida no contexto da governança corporativa e por isso faz-se necessário abordar inicialmente este conceito.

Segundo a CVM7 governança corporativa é o conjunto de práticas que tem por finalidade otimizar o desempenho de uma companhia ao proteger todas as partes interessadas, tais como investidores, empregados e credores, facilitando o acesso ao capital. A análise das práticas de governança corporativa aplicada ao mercado de capitais envolve, principalmente: transparência, equidade de tratamento dos acionistas e prestação de contas.  

Relação Governança, Gestão e Organização

A figura 3 ilustra uma estrutura de relacionamento entre a governança e a gestão em uma organização. Na parte superior funciona a governança, isto é, o conjunto de pessoas, processos, políticas, que orientam a maneira como a organização será dirigida, conduzida. A governança eficiente trata dos interesses de todos os grupos de acionistas, assim como os de agências reguladoras, ações sociais, e todos os stakeholders da empresa. Neste sentido (de cima para baixo) temos um fluxo de direcionamento e alinhamento.

O CEO é geralmente o elo de ligação da governança com a gestão, e por isso ele atua nos dois ambientes. Do CEO (inclusive) para baixo encontramos a gestão da empresa, que recebe um alinhamento estratégico para gerir os recursos e desenhar as táticas para alcançar os objetivos estratégicos da empresa. Neste sentido (de baixo para cima) esperamos transparência para alimentar as futuras decisões e resultados das ações que suportam a estratégia da empresa, realimentando o ciclo.

A governança em gerenciamento de projetos (GGP) envolve as áreas de Governança Corporativa relacionadas com o gerenciamento de projetos. A figura 4 busca representar graficamente essa relação.

Na figura 5 apresenta-se um paralelo com a governança corporativa e mostra-se uma estrutura de relacionamento entre a governança e a gestão dos projetos. Na parte superior funciona a governança, que apresenta os objetivos do negócio. Neste sentido (de cima para baixo) temos um fluxo de direcionamento e alinhamento com a direção estratégica da organização.

O PMO nesse caso é o elo de ligação da governança com a gestão, e por isso ele atua nos dois ambientes. Do PMO (inclusive) para baixo encontramos a gestão dos projetos, que recebe um alinhamento estratégico para gerir os recursos e desenhar as táticas para alcançar os objetivos estratégicos da empresa. Neste sentido (de baixo para cima) esperamos os serviços e resultados das ações que suportam a estratégia da empresa, realimentando o ciclo.

Segundo a Associação Internacional para gerenciamento de Projetos (2005)8, em seu guia de governança em Gestão de projetos são 4 (quatro) os componentes da governança em gestão de projetos:

1. Alinhamento do portfólio de projetos com objetivos chave:

– Lucratividade, serviços aos clientes;

– Reputação, crescimento;

– Visibilidade.

• Patrocínio aos projetos

– Faz o link entre o projeto e a gestão da organização;

– Estrutura o processo de tomada de decisão;

– Responsabilização; e

– Garantia de disponibilização de recursos.

• Efetividade e eficiência no gerenciamento dos projetos

– Medição de resultados;

– Monitoramento do progresso;

– Comparação com padrões internos e externos de gerenciamento de projetos; e

– Avaliação da maturidade em gerenciamento de projetos.

• Transparência e distribuição das informações

– Processo de tomada de decisão suportado por informações confiáveis, relevantes e no tempo apropriado; e

– Integridade de todo o processo.

Considerando o acima exposto, o PMO é então um elemento organizacional fundamental para a eficácia da governança corporativa, por meio de ações tais como:

– Monitoramento e controle dos projetos, programa e portfólios, no seu alinhamento com os objetivos estratégicos;

– Disponibilizar metodologia (s) para gerenciamento dos projetos, assim como infraestrutura de suporte e gerenciamentos de recursos; e

– Prover orientações para o gerenciamento de projetos (treinamento em gerenciamento de projetos e desenvolvimento dos gerentes)

Para tanto, visualiza-se que o PMO deve buscar:

– Trabalhar para a melhoria da governança corporativa por meio do alinhamento estratégico dos projetos à estratégia corporativa;

– Ser o tradutor entre o jargão técnico do projeto e as informações de negócio necessárias aos comitês de governança;

– Gerenciar o relacionamento e facilitar a comunicação entre o PMO e os projetos e o PMO e a alta direção; e

– Possuir recursos humanos com competências tanto em gerenciamento de projetos como gerenciamento de negócios.

Alinhamento estratégico do PMO

Antes de discorrer sobre esse assunto cabe destacar que será adotada como premissa que existe sempre uma perfeita comunicação dos objetivos organizacionais e da estratégia para alcançá-los entre a alta administração e os seus colaboradores, com o consequente alinhamento entre os planos de alto nível e os operacionais. Assim como, o retorno dos resultados alcançados nos níveis operacionais realimentando e reorientando as decisões tomadas no nível estratégico das organizações. Adotar-se-á essa simplificação apenas para permitir o foco da discussão no papel estratégico do PMO. Sobretudo por se reconhecer a dificuldade que as organizações possuem para manter fluida e transparente essa comunicação, sendo um bom tópico para futuros trabalhos.

Tradicionalmente, o gerenciamento de projetos tem se concentrado em medidas táticas. O projeto está no prazo e dentro do orçamento previsto? Os riscos e os problemas estão sendo tratados adequadamente? A metodologia para gerenciamento de projetos está sendo seguida? Acompanhar e relatar essas medidas táticas tem sido fundamental para uma boa governança do projeto.

Todavia, a agregação de valor do PMO se dá quando ele adota um posicionamento estratégico, alinhando todo o espectro de suas atividades e decisões (táticas, operacionais ou estratégicas) com os objetivos organizacionais.

Medidas estratégicas são como as organizações sabem que estão trabalhando nas coisas certas. Mesmo empreendimentos que não parecem inerentemente ligados à estratégia, como um simples projeto, podem ser a base para novos desenvolvimentos estratégicos. Se descrito nesses termos, mais valor será reconhecido em um projeto e na sua gestão. Nesse contexto, os riscos devem ser descritos em termos de impacto nos objetivos estratégicos, e não apenas no âmbito do projeto. As medidas estratégicas podem abordar elementos como otimização de recursos, retenção de clientes e governança.

               Como gerentes de projeto, o custo e o cronograma são medidos principalmente como indicadores de atraso. O que aconteceu e quando? Todavia, para uma execução adequada e estrategicamente alinhada, o projeto precisa ser monitorado também por outros indicadores que permitam avaliar o seu impacto na estratégia organizacional.

               Na estrutura de governança de projetos, no que tange a papeis e responabilidades tem-se a Liderança executiva definindo a missão, visão, valores e estratégia a serem seguidos. O Líder do PMO cabe a função de desenvolver um portfólio para atender aos objetivos estratégicos, determinar métricas, metas e prioridades dos projetos. Ao GP cabe entregar projeto para atender objetivos definidos, apresentar restrições em termos de capacidade para atingir objetivos estratégicos, bem como os resultados táticos e  fornecer o feedback por meio de métricas para validar (ou desmentir) a estratégia assumida.Nesta estrutura cabe ao Líder do PMO realizar a ponte entre o GP e a estratégia orgnizacional.

E o sucesso ?

Ao longo deste trabalho verifiou-se que o sucesso de um projeto não está restrito ao “iron triangule” (custo, prazo e qualidade), mas inclui também o atingimento dos objetivos estratégios da organização e a efetividade (impacto positivo e esperado nas ativadades) para os interessados no projeto.

 Ocorre que todos esses aspectos estão interligados e é exatemente aí que se dá a importância de um PMO com postura estratégica e não apenas restrita à dimensão tática, voltado para os objetivos de projeto a projeto tratados isoladamente.

 A execução da gestão dos projetos baseada em metodologias e na disciplina para o seu cumprimento são fundamentais para o alcance dos resultados esperados.

Entretando deve-se observar que é por meio da adoção de uma postura estratégica do PMO que a gestão dos projetos é realizada e é parte relavante de uma estrutura de governança de projetos, que por sua vez está inserida em uma estrutura de governança corportiva.

Nesse sentido, a visão integrada de governança, risco e compliance (GRC) permite que os gerentes realizem os objetivos organizacionais ao gerenciar riscos e garantir que as operações permaneçam em conformidade com as políticas, leis e regulamentos corporativos. Isso contribui e aumenta a probabilidade de sucesso dos projetos e consequentemente da organização.

Conclusão

Tradicionalmente, o gerenciamento de projetos tem se concentrado em medidas táticas, medindo a execução efetiva. No entanto, um bom projeto não deve refletir apenas a excelência tática, mas também a importância estratégica. A estratégia implica o movimento de uma organização de sua posição atual para uma posição futura desejável, mas incerta. Este artigo examinou como um PMO com postura estratégica e não apenas restrita à dimensão tática pode contribuir de maneira concreta para o sucesso dos objetivos estratégicos organizacionais

A estratégia que uma empresa pretende seguir pode ser muito diferente da daquela que realmente se realiza, caso os projetos financiados, aprovados e com recursos não estiverem vinculados diretamente a ela. Sem determinar a conexão com a execução, a estratégia não terá relevância para o trabalho diário do gerente e para as operações da empresa.

Muitos fatores impedem o desempenho organizacional. Os impedimentos podem ser removidos se os gerentes (no caso de gerenciamento de projetos) entenderem melhor a estratégia organizacional, entenderem as principais iniciativas escolhidas para alcançá-la e selecionar as medidas corretas de desempenho. Dessa forma, eles podem ver com mais clareza como o trabalho que eles fazem contribui para os resultados.

Em muitas empresas, a estratégia é um conceito altamente abstrato e não é algo que possa ser facilmente comunicado ou traduzido em ação. Mas sem um senso claro para onde a empresa está indo e por que, os níveis mais baixos da organização não podem implementar planos executáveis. Em suma, a ligação entre estratégia e desempenho não pode ser traçada porque a estratégia em si não é suficientemente concreta.

 A governança de projetos está inserida na governança corporativa e é a partir desta relação que surge o alinhamento estratégico dos projetos com os objetivos organizacionais. O PMO é o elo de ligação da governança com a gestão dos projetos, e por isso ele atua nos dois ambientes. Fruto disso, é a postura estratégica do PMO que promove a comunicação correta da estratégia organizacional aos gerentes de projeto, assim como o retorno destes para alta administração no apoio às suas decisões. 

À luz do que foi observado durante o trabalho, no que tange ao que se considera sucesso em um projeto, percebe-se que a versão atual do PMBOK disponibiliza boas práticas mais voltadas para o atingimento dos objetivos intrínsecos aos projetos (Táticos), isto é, predominantemente voltados para custo, prazo, escopo e qualidade, do que para o atingimento dos objetivos estratégicos organizacionais e do impacto posivito nas atividades do cliente.

 A despeito de o PMBOK contemplar aspectos que indicam para a necessidade de uma visão mais estratégica por parte do gerente de projeto (GP), tais como: a inclusão de “gerenciamento estratégico e de negócios” no triângulo de competências do GP e da área de conhecimento “Gerenciamento das partes interessadas”; observa-se que isso ainda é um papel menor no processo de gerenciamento de projetos.

 Isso contrasta com a visão – desenvolvida ao longo do trabalho – de que a percepção de sucesso em um projeto tem, na verdade, o seu maior peso nos aspectos táticos do projeto (tempo, custo, escopo e qualidade), e não ao contrário. Logo, é por meio da postura estratégica do PMO que o equilíbrio dessas dimensões e consequentemente o sucesso poderá ser alcançado.

Por fim, ao longo do trabalho observaram-se oportunidades para futuros trabalhos, tais como:

– o uso de indicadores como ferramentas para governança de projetos; e

– efetividade na comunicação dos objetivos e da estratégia organizacional entre a alta administração e seus colaboradores (GP e equipe) e vice-versa (feedback dos resultados alcançados nos projetos).

Referências

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