Implementações de desenvolvimento e alinhamento estratégico de negócios

Estratégia competitiva significa ser diferente dos concorrentes. Isso consiste em desenvolver um conjunto de atividades específicas para dar suporte à posição estratégica. Defender essa posição, no entanto, depende do desenvolvimento de habilidades que os concorrentes terão dificuldade de emular.

Em gestão: “Estratégia é um plano unificado, amplo e integrado… criado para garantir que os objetivos básicos da empresa sejam alcançados.” Ela integra os principais objetivos, políticas e sequências de ações da organização em um todo coeso.

O trabalho do estrategista é entender e lidar com a competição. No entanto, a competição por lucros vai além dos rivais estabelecidos da indústria para incluir quatro outras forças competitivas também: clientes, fornecedores, potenciais entrantes e produtos substitutos.

A rivalidade estendida que resulta de todas as cinco forças define a estrutura de uma indústria e molda a natureza da interação competitiva dentro de uma indústria.

Entender as forças competitivas e suas causas subjacentes revela as raízes da lucratividade atual de uma indústria.

A verdadeira questão é como a indústria está mudando? Há uma necessidade de análise contínua e não pontual. Esse é o ponto.

O ponto da análise da indústria não é declarar a indústria atraente ou não atraente, mas entender os fundamentos da competição e as causas raízes da lucratividade.

As empresas cujas estratégias têm potencial de transformação da indústria se tornam muito mais claras. Esse pensamento mais profundo sobre a competição é uma maneira mais poderosa de alcançar o sucesso genuíno do investimento do que as projeções financeiras e a extrapolação de tendências que dominam a análise de investimento de hoje.

Se tanto executivos quanto investidores olhassem para a competição dessa forma, os mercados de capital seriam uma força muito mais eficaz para o sucesso da empresa e a prosperidade econômica.

A conversa entre investidores e executivos se concentraria no estrutural, não no transitório. Imagine a melhoria no desempenho da empresa — e na economia como um todo — se toda a energia gasta em “agradar a rua” fosse redirecionada para os fatores que criam o verdadeiro valor econômico.

Especialistas em negócios têm uma série de ferramentas em mãos. Aqui estão outras quatro estruturas que consultores e analistas de negócios usam, e que você pode considerar adicionar ao seu próprio conjunto de ferramentas.

1.     Balanced SCorecard (BSC)

O BSC, de acordo com seus criadores, Kaplan & Norton (2004), é um modelo de gestão estratégica que comunica, alinha e monitora a estratégia organizacional, traduzindo a visão e a estratégia em objetivos e medidas.

O scorecard é um conjunto abrangente e quantitativo de objetivos que podem ser medidos ao longo do tempo. Os componentes comuns incluem:

• Receitas
• Métricas de satisfação do cliente
• Lucros
• Participação de mercado
• Qualidade

2.     BAIN & COMPANHIA

A metodologia desenvolvida por Gottfredson & Schaubert (2008) apresenta a ideia de atingir resultados a partir da definição do ponto de partida (diagnóstico), um ponto de chegada (visão e objetivos) e um caminho a ser percorrido (planos para atingir os resultados desejados). O início inclui forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, entre outros. O ponto de chegada deve ser ambicioso e inspirador.

O ponto forte desta metodologia é a simplicidade de sua aplicação, pois permite definir indicadores e metas de forma pragmática, o que facilita o monitoramento.

3.     Prisma de desempenho

Pesquisadores e administradores se interessaram por modelos integrados de avaliação de desempenho, em vez de usar medidas únicas. Havia uma necessidade crescente de responder à pergunta: “Como podemos selecionar um conjunto equilibrado e integrado de medidas de desempenho?” À medida que mais pessoas começaram a trabalhar no assunto, tornou-se cada vez mais aparente que havia grande valor em decidir o que medir. O principal motivo é que esse processo de tomada de decisão força os gerentes a serem claros ao definir metas de desempenho.

O modelo é baseado em três suposições. A primeira é o foco não apenas em dois dos stakeholders – tipicamente acionistas e clientes – mas em todas as partes interessadas. A segunda – estratégias, processos e capacidades devem ser alinhados e integrados para entregar valor a todos os stakeholders. Terceiro, as organizações e seus stakeholders têm que reconhecer que seus relacionamentos são recíprocos, ou seja, os stakeholders devem contribuir para a organização, pois têm expectativas para eles.

4.     RUMMLER & BRACHE

O modelo de 9 variáveis ​​de desempenho é baseado em uma estrutura sistêmica que converte entradas em saídas para os clientes das organizações.

É um mapa para direcionar a organização na direção certa, melhoria da operação e melhoria contínua de todo o sistema.

O modelo orienta o caminho de melhoria a ser seguido. Outra vantagem é a possibilidade de enxergar a interdependência das variáveis, o que proporciona uma visão integrada dos fatores-chave e evita a realização de processos, projetos e ações fragmentados.