Inovação Disruptiva, Gerenciando seu Portfólio

“Disrupção” “é o processo pelo qual uma empresa pequena e com recursos limitados consegue atender com sucesso empresas tradicionalmente estabelecidas”.

Ocasionalmente, uma tecnologia disruptiva vem a dominar um mercado existente, seja preenchendo um espaço no novo mercado que a tecnologia antiga não conseguia atender, ou subindo sucessivamente no mercado (como câmeras digitais substituindo as câmeras por filme).

A viabilidade ano a ano de uma empresa depende de sua capacidade de inovar. Dadas as expectativas de mercado atuais, as pressões competitivas globais e a extensão e o ritmo da mudança estrutural, isso é mais verdadeiro do que nunca. É hora de pensar muito mais se o objetivo é ter sucesso. Afinal, não faz sentido desenvolver uma estratégia que ignore as reações dos concorrentes.

As empresas raramente falham porque mudam muito rápido, mas muitas vezes morrem por se moverem muito lentamente. É muito difícil acertar a estratégia. O mais importante é se mover para prever com precisão o que os clientes querem antes que seja tarde demais.

Fig 2. Diferenças entre Inovação Sustentável e Disruptiva

Dentro da Empresa

Nível 1: REINVENÇÃO

Uma visão muito boa do futuro é necessária na gestão empresarial. Além disso, pode ser difícil descobrir quais tendências ignorar e a quais reagir o mais rápido possível. “O foco é dizer ‘não’ a ​​uma centena de boas ideias”.

“Exige que a empresa desafie sua própria história e suas crenças de longa data sobre como ganhar dinheiro no mercado em questão.” Valor que todos na empresa compartilham e tomam como uma verdade inviolável sobre as preferências dos clientes. Até que alguém venha para mudá-lo.

Nível 2: MUDANÇAS:

A empresa deve garantir que seus novos empreendimentos, ou seja, suas iniciativas disruptivas, tenham autonomia em relação ao negócio principal, mesmo que os objetivos entrem em conflito de alguma forma. Com o tempo, ações são necessárias. A mudança assume o controle, e deve haver um comprometimento dos líderes para estruturar uma sequência de iniciativas que contribuam para a disrupção desejada.

Nível 3: TRANSFORMAÇÃO:

Neste ponto, o futuro está batendo à porta. O novo modelo de negócio se mostra mais promissor do que o antigo, pelo menos para uma massa crítica do público, e o mercado se move em direção a ele.

Nível 4: REAPTAÇÃO: quando o negócio finalmente escala e seu crescimento se estabiliza (FIG 1)

A disrupção atingiu um ponto em que as empresas não têm escolha a não ser aceitar a realidade: o setor mudou radicalmente. Para empresas tradicionais, o lucro e a receita estão cedendo, e elas são vistas como tendo uma posição forte no mercado.

É importante observar que a inovação não vem de lições aprendidas.

Faz sentido pesquisar o cenário atual de inovação da empresa. Uma análise abrangente revelará quanto tempo, esforço e dinheiro são alocados para iniciativas principais, adjacentes e transformacionais.

Para muitas empresas, a inovação continuará sendo uma coleção extensa de atividades, vigorosa. Para os melhores gerentes com mente aberta, ela representa o desafio mais emocionante e importante de todos. Ao descobrir como gerenciar a inovação como um sistema integrado dentro das metas gerais do portfólio, eles podem aproveitar sua energia e torná-la um impulsionador confiável de crescimento.

Não é apenas uma questão de ser melhor no que você faz. é uma questão de ser diferente no que você faz.

Quando a Netflix começou a causar disrupção em 2011, mudando o foco dos DVDs para o streaming, o valor de suas ações caiu cerca de 80%. Bradley e O’Toole explicam: “Poucos executivos e investidores são capazes de lidar com esse tipo de queda quando as necessidades de curto prazo estão em jogo, ou seja, há fontes de renda a serem protegidas. Além disso, os gerentes se sentem mais confortáveis ​​desenvolvendo estratégias para empresas que sabem como operar e relutam em entrar em um novo jogo com regras que não conhecem.”

Cada vez mais, as empresas que serão as verdadeiras líderes serão aquelas que não apenas otimizam dentro de um setor, mas que realmente remodelam e redefinem seu setor. O importante é tentar moldar a natureza da competição, assumir o controle sobre seu próprio destino.

Toda empresa contém pessoas com ideias criativas e inovadoras, não apenas o departamento de P&D. Criar o ambiente livre e patrocinar um modelo de forma organizada para que essas ideias surjam é a chave para um novo negócio.

Ao entregar Valor, uma boa estratégia torna a empresa diferente e lhe dá uma posição única. Isso envolve a entrega de uma combinação específica de valor para uma série de clientes que representam um subconjunto do setor.

O fato é que os novos “pools de lucro” podem não ser tão profundos quanto os anteriores. O desafio é adaptar e realinhar as bases de custo à nova realidade dos lucros e aceitar que o “novo normal” provavelmente inclui muito menos ouro.