Metodologias de Gestão de Projetos

AGILE

Em média, grandes organizações têm usado o AGILE em grandes projetos por cinco anos. Muitas grandes organizações ainda estão, portanto, em um estágio de implementação experimental.

Como muitas grandes organizações estão atualmente experimentando o AGILE, os resultados são um tanto paradoxais, pois alguns recursos são comuns a quase todas as observações, enquanto outros mostram extrema variabilidade. Os recursos comuns incluem o uso da metodologia SCRUM e coaches AGILE.

Um elemento que é relativamente claro é que as equipes de desenvolvimento SCRUM auto-organizadas têm um papel importante no planejamento e monitoramento detalhados da execução do projeto e que os gerentes de projeto estão, portanto, dedicando menos esforço a esse tipo de atividade.

As vantagens de usar o AGILE são um ambiente de trabalho que apoia a criatividade e a produtividade, rápida adaptação às mudanças e valor para os clientes, devido à melhor identificação de necessidades e prioridades e entregas múltiplas mais rápidas de funcionalidades em certos tipos de projetos em determinado contexto.

Os principais princípios incluídos no Agile são:

As organizações podem ter razões muito diferentes para implementar o AGILE. Por exemplo, seu objetivo pode ser melhorar a qualidade, responder melhor às mudanças, diminuir o lead time, reduzir custos ou garantir que o produto entregue corresponda melhor ao que os clientes desejam.

O Framework mais comumente usado é o Scaled Agile.

TRADICIONAL: FEL

É uma característica da indústria de recursos que não há dois corpos de minério – e, portanto, não há dois projetos de desenvolvimento – iguais.

Portanto, essas questões técnicas devem ser abordadas em maior ou menor grau na avaliação do potencial de desenvolvimento de qualquer projeto de recursos.

Várias pesquisas sobre projetos de capital mostraram que o sucesso na implementação de projetos competitivos é baseado em quatro atributos: equipe do projeto, tecnologia, VIPs e FEL. Entre eles, o FEL é o fator crucial para o sucesso do projeto.

Contexto fundamental para a competitividade em projetos de capital A governança deve ser pensada como as regras e mecanismos para direcionar e controlar o investimento em projetos de capital.

A partir da avaliação e do benchmarking de centenas de portfólios de projetos, fica claro que o gatekeeping, como o resultado final do processo de governança de uma organização, é o principal impulsionador do desempenho geral do portfólio.

O principal objetivo do uso do FEL (carregamento frontal) é determinar se uma oportunidade de desenvolvimento faz sentido comercial, não apenas se é tecnicamente possível.

O processo FEL deve, portanto, demonstrar que não apenas as questões técnicas foram abordadas satisfatoriamente, mas também que as questões comerciais, econômicas e sociais mais amplas foram consideradas no desenvolvimento de um plano de negócios abrangente, que inclui uma avaliação do perfil de risco-recompensa do desenvolvimento proposto.

FEL é o processo pelo qual a empresa alcança uma definição detalhada de um determinado projeto durante a fase de planejamento, com o propósito de minimizar os riscos e maximizar o retorno do investidor. É um instrumento eficiente para decisão executiva impulsionando previsibilidade, responsabilidade, transparência e competitividade.

A metodologia FEL divide a fase de desenvolvimento em três fases diferentes: FEL1 – Análise de Negócios, FEL2 – Análise de Trade off e FEL3 – Plano de Implementação do Projeto e introduz os stage gates em três estágios (Gate 01, Gate 02 e Gate 03). Os gates funcionam como pontos de transição claros nos quais o projeto, após avaliado, pode ir para a próxima fase, retornar para melhor definição ou ser cancelado.

Ciclo de vida do projeto com portões

Os resultados do projeto e o índice FEL têm uma relação direta. Os projetos que alcançam maiores níveis de definição antes da aprovação estão associados a um melhor cronograma de execução, menores custos e melhor previsibilidade tanto para custos quanto para cronograma.

Influência do nível de definição do FEL no custo e cronograma do projeto em comparação com a média do setor (1,0)

Infelizmente, parte dos projetos de capital não consegue atingir o valor proposto prometido na autorização. Os fluxos de caixa futuros (ou benefícios) são frequentemente menores do que o esperado, os custos de capital são maiores e os cronogramas são mais longos.

Com base nos aprendizados da pesquisa sobre governança, um processo de governança ineficaz ou prejudicado geralmente apresenta alguns (se não todos) dos seguintes sintomas:

1. O patrocinador do projeto (a pessoa responsável pelos benefícios econômicos [ou outros] do projeto) é o “guardião”

2. O processo do projeto é ignorado, ou uma parte considerável do financiamento de execução do projeto é “pré-aprovada” (considerada autorizada)

3. O escopo é descartado (ou adicionado) após o Portão 2.

4. Os entregáveis ​​e as respostas necessárias para tomar uma decisão sobre a viabilidade de uma oportunidade em andamento são dispensados ​​até a próxima fase

5. Os entregáveis ​​são usados ​​isolados apenas para completar a lista de verificação. Isso traz um falso nível de maturidade do projeto e problemas futuros.

6. Novos cenários, premissas e restrições não são reconsiderados novamente.

Organizações com governança fraca aprovarão sistematicamente projetos com definição de projeto abaixo do ideal e, por sua vez, pagarão mais capital pelo mesmo escopo do que seus pares.

Isso significa efetivamente que menos oportunidades podem ser entregues com o mesmo orçamento.