Governança & Compliance

O termo “Compliance” vem do verbo inglês “to comply”, que significa “cumprir”, “satisfazer”, “executar”, “executar o que foi imposto” com integridade, entendendo, no entanto, o dever de respeito, de estar em conformidade e de fazer cumprir as regulamentações internas e externas, as leis e as diretrizes de mercado (regulamentação – fiscal-financeira-contábil), com transparência e alto valor ético, determinando as atividades da organização empresarial.

Viver de forma ativa, participativa e produtiva no mundo de hoje é e continuará sendo um grande desafio para todos os seres humanos que fazem parte de uma sociedade global moderna e cada vez mais complexa.

Hoje o poder dos governos e das organizações empresariais não é mais exercido pela força direta e indireta, como se sabia no passado. Técnicas modernas de gestão e governança são aplicadas de forma induzida, para que a sociedade e os indivíduos nas organizações sigam “diretrizes e normas formuladas”, para que o comportamento social e operacional atinja as metas estabelecidas.

Leis nacionais e internacionais, regulamentações setoriais, normas internas nas organizações, são instrumentos eficazes de “poder” que visam aplicar a “força” das determinações, de forma controladora, por meio de diretrizes que todos devem seguir.

Neste contexto, as organizações buscam aplicar as novas técnicas de Gestão e Governança, baseadas na trindade do mercado internacional “GRC” (sigla para: Governança, Riscos e Compliance), apoiadas por instrumentos informatizados, onde há uma crescente padronização das organizações que aderem a determinados processos de controle. De certa forma, é muito vendável para a sociedade, pelo inegável fortalecimento dos controles internos nas organizações, e pelo aumento do cumprimento de leis, regulamentos e normas.

As organizações modernas integram Governança, Risco e Conformidade (GRC) em um único gerenciamento integrado, conforme mostrado na Figura 3. Como resultado, os gerentes podem atingir as metas organizacionais gerenciando riscos e garantindo que as operações permaneçam em conformidade com políticas, leis corporativas e regulamentações como SOX, COSO, COBIT e ISO 31000.

Este tipo de solução interliga todos os principais elementos do GRC — riscos, controles, políticas, leis/regulamentos, eventos de perda, Indicadores-Chave de Resultados (KRIs), Indicadores-Chave de Desempenho (KPIs), problemas, avaliações, planos de ação e auditorias.

Isso permite que as empresas visualizem facilmente como cada elemento GRC afeta outros elementos. Essa abordagem elimina muitos obstáculos para implementar soluções e melhora o valor do GRC para toda a empresa.

Contextos internos e externos

Hoje, as empresas têm o desafio de enfrentar diversas mudanças regulatórias e de negócios, seja no contexto interno ou externo. Esses riscos trazem danos significativos à reputação, perdas e penalidades financeiras.

No contexto externo, podemos citar o ambiente cultural, social, político, legal, regulatório, financeiro, tecnológico, econômico e competitivo, bem como os stakeholders externos.

No contexto interno, podemos destacar governança, estrutura organizacional, responsabilidades, políticas, objetivos, estratégias, recursos, sistema de informação, fluxos de informação, processos de tomada de decisão, stakeholders internos, cultura organizacional, padrões, diretrizes.

Uma governança ineficaz prejudica o processo de etapas, resultando em aprovação de projetos ruins e desperdício de recursos.

É uma característica da indústria de recursos que não existem dois corpos de minério – e, portanto, não existem dois projetos de desenvolvimento – iguais.

Portanto, essas questões técnicas devem ser abordadas em maior ou menor grau na avaliação do potencial de desenvolvimento de qualquer projeto de recursos.

Diversas pesquisas sobre projetos de capital mostraram que o sucesso na implementação de projetos competitivos é baseado em quatro atributos: equipe do projeto, tecnologia, VIPs e FEL.

Dentre eles, o FEL é o fator crucial para o sucesso do projeto, utilizado por algumas empresas, desde que respeite a Governança.

Contexto fundamental para a competitividade em projetos de capital

A governança deve ser pensada como as regras e mecanismos para direcionar e controlar investimentos em projetos de capital.

A partir da avaliação e do benchmarking de muitos portfólios de projetos, fica claro que o gatekeeping, como o resultado final do processo de governança de uma organização, é o principal impulsionador do desempenho geral do portfólio.

O principal objetivo do uso do FEL (carregamento frontal) é determinar se uma oportunidade de desenvolvimento faz sentido comercial, não apenas se é tecnicamente possível.

O processo FEL deve, portanto, demonstrar que não só as questões técnicas foram abordadas de forma satisfatória, mas também que as questões comerciais, económicas e sociais mais amplas foram consideradas no desenvolvimento de um plano de negócios abrangente, que inclui uma avaliação do perfil de risco-recompensa do desenvolvimento proposto.

A metodologia FEL divide a fase de desenvolvimento em três fases distintas: FEL1 – Análise de Negócios, FEL2 – Análise de Trade off e FEL3 – Plano de Implementação do Projeto e introduz os stage gates em três estágios (Gate 01, Gate 02 e Gate 03). Os gates funcionam como pontos de transição claros nos quais o projeto, após avaliado, pode ir para a próxima fase, retornar para melhor definição ou ser cancelado, conforme Figura 1.

Com base nos aprendizados da pesquisa sobre governança, um processo de governança ineficaz ou prejudicado geralmente apresenta alguns (se não todos) dos seguintes sintomas:

1. O patrocinador do projeto é o “guardião”

2. O processo do projeto é ignorado,

3. O escopo é descartado (ou alterado) após o Portão 2.

4. Os resultados e respostas necessários para tomar uma decisão sobre a viabilidade de uma oportunidade em andamento são dispensados ​​até a próxima fase.

5. Os entregáveis ​​são usados ​​isolados apenas para completar a lista de verificação. Isso traz um falso nível de maturidade do projeto e problemas futuros.

6. Novos cenários, premissas e restrições não são novamente reconsiderados.

O histórico ruim do setor – que indica que apenas metade dos projetos atendem às expectativas do estudo de viabilidade – exige uma abordagem melhor ao processo de estudo de viabilidade.

Um indicador estatístico claro da eficácia do capital e um dos aspectos finais da governança eficaz do projeto é a definição do projeto.

Organizações com governança fraca aprovarão sistematicamente projetos com definição de projeto abaixo do ideal e, por sua vez, pagarão mais capital pelo mesmo escopo do que seus pares.

Isso significa efetivamente que menos oportunidades podem ser entregues com o mesmo orçamento.

A metodologia proposta é um instrumento eficiente para Projetos de Capital, em vários aspectos:

·             Proporcionar compreensão e mitigação dos riscos envolvidos;

·             Dá consonância entre os produtos das diversas disciplinas envolvidas em cada fase;

·             Permite o planejamento corporativo;

·              Preserva os interesses da empresa;

·              Traz condições ótimas para dar suporte ao processo de tomada de decisão.